Controlling - Balanced Scorecard, Modelle, Prozess- und Risikomanagement (Lernbücher für Wirtschaft und Recht)

Controlling - Balanced Scorecard, Modelle, Prozess- und Risikomanagement (Lernbücher für Wirtschaft und Recht)

 

 

 

von: Dirk Fischer

Verlag Franz Vahlen, 2009

ISBN: 9783800633395

Sprache: Deutsch

183 Seiten, Download: 10558 KB

 
Format:  PDF, auch als Online-Lesen

geeignet für: Apple iPad, Android Tablet PC's Online-Lesen PC, MAC, Laptop


 

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Controlling - Balanced Scorecard, Modelle, Prozess- und Risikomanagement (Lernbücher für Wirtschaft und Recht)



1 Controlling als Funktion, Prozess und Institution (S. 3)

Zwei große Missverständnisse

Die Konfusion ereilt uns gleich an zwei Fronten: Zum einen haben wir es beim Begriff „Controlling" mit einem anglo-amerikanischen Ausdruck zu tun, der ein ähnlich klingendes deutsches Pendant hat: Kontrolle. Es handelt sich aber um einen sogenannten falschen Freund. Controlling ist nicht gleichzusetzen mit Kontrolle.

Zwar enthält das Controlling, wie wir es weiter unten sehen werden, durchaus Kontrollkomponenten, aber es darauf zu reduzieren oder gar die Kontrolle als seine elementare Aufgabe zu betrachten, hieße das Ziel zu verfehlen, nicht knapp, sondern vollständig. Obwohl nun viele Personen wissen, dass Controlling ungleich Kontrolle ist, richten sie ihr Verhalten – sowohl als Controller als auch als Kunde des Controllings – aber trotzdem danach aus.

Darüber hinaus kommt noch erschwerend hinzu, dass Controlling zwar ein anglo-amerikanischer Begriff ist, aber für das, was wir als Controlling bezeichnen, die englische Sprache den Ausdruck des Management Accounting verwendet. Wenn Sie also mit einem Briten oder Amerikaner über Controlling sprechen, wird diese Person Sie erst einmal nicht verstehen.

Dieser Begriff führt zwar weniger in die Irre. Die Irritationen einer Gleichsetzung mit Kontrolle sind ausgeschlossen und mit dem Management hat man auch gleich die wesentliche Zielgruppe des Controllings im Blick. Aber um ein reines Accounting, wie wir es aus der Buchhaltung kennen, geht es beim Controlling nun auch wieder nicht.

Der zweite Aspekt der Konfusion entsteht durch die Gleichsetzung des Controllings mit der Institution der Controller. Selbstverständlich betreiben Controller nun Controlling, aber nicht nur sie – hoffentlich nicht! Controlling ist eine Tätigkeit, die von allen Entscheidungsträgern eines Unternehmens ausgeführt werden sollte. Wir sehen also gleich zu Beginn, dass Controlling sehr vielschichtig ist.

Wenn Sie aber hier an dieser Stelle diese zwei enorm wichtigen Aussagen aufnehmen (und bitte für alle Zeit behalten), dann sind Sie für Ihre berufliche Zukunft gut gewappnet, ob diese nun im Controlling ist oder in anderen Bereichen.

1. Controlling ist nicht gleich Kontrolle.

2. Nicht nur Controller betreiben Controlling, sondern alle Entscheidungsträger.

Was ist denn aber Controlling? Welche Funktionen erfüllt es, wie läuft es ab, wie ist es im Rahmen eines Finanzbereichs institutionalisiert? Um Controlling verstehen und gut betreiben zu können, ist es hilfreich, sich eine Dreiteilung in Funktion, Prozess und Institution immer wieder in Erinnerung zu rufen (Abbildung 1.1).

Wer sind die Kunden des Controllings? Was macht gutes Controlling aus? Auf diese Fragen wollen wir in diesem ersten Kapitel Antworten geben, bevor wir uns mit ausgewählten Instrumenten und Tätigkeitsfeldern des Controllings beschäftigen werden. Dabei stehen Funktion und Prozess mehr im Mittelpunkt als die Institution des Controllings, auf die wir aber am Ende des Buches mit dem Abschnitt 14 („Die ersten 100 Tage als Controller") noch einmal gesondert eingehen werden.

Controlling als unternehmensweite Funktion mit dem Blick in die Zukunft
Wir beginnen hier bewusst nicht mit dem Controlling als Institution. Controlling als Funktion ist die Grundlage auch für das richtige Verständnis des Controllings als Institution.

Controlling ist zukunftsorientiert – im Gegensatz zu nahezu allen anderen Funktionen, die auch dem Finanzbereich eines Unternehmens zuzuordnen sind.

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